Lo que piensan los CTOs españoles sobre transformación digital y el sector IT

Emilio Márquez y La Latina Valley han organizado durante el mes de noviembre en Madrid y Barcelona unos café debate entre Directores Tecnológicos de 40 empresas de todos los tamaños y sectores para analizar el estado de la dirección tecnológica.

El debate, con patrocinadores como Hispaweb y Agilia Center ha dejado algunas conclusiones interesantes. Sin pretender que estas conclusiones son lo que piensan todos los CTO’s españoles, sí que es una representación que merece ser tenida en cuenta.

A continuación reproducimos las conclusiones de estos debates con la intención de que sirva de informe sectorial sobre la situación tecnológica de las empresas. Los temas de las conclusiones son los siguientes:

Transformación digital

La adaptación tecnológica sigue siendo lenta. Hay corporaciones que siguen teniendo procesos obsoletos (offline) y que deben convertir antes de dar el salto a lo digital. Además, la transformación digital no acaba del paso offline al online; debe ser constante durante la evolución de la empresa.
Lo digital funciona muy rápido. Se debe trabajar en la renovación constante de los sistemas. No se trata tanto de transformación digital, sino de evolución digital.
A la hora de organizar la transformación digital hay que tener en cuenta quién está detrás de la empresa a transformar, con qué equipo cuenta (tecnológico y personal) y cuáles son sus oportunidades de cambio. Hay que poner siempre el foco en las personas a la hora de realizar la llamada gestión del cambio. No se puede forzar la transformación inmediata de una empresa familiar tradicional. La resistencia al cambio es innata y a veces no solo los empresarios más tradicionales se resisten: también los propios responsables tecnológicos.
La transformación digital debe realizarse desde dentro, porque de lo contrario se producen diferencias entre el equipo de personal y el equipo de IT.
El primer paso en la transformación digital puede no darlo el departamento tecnológico; a veces viene directamente de desarrollo de negocio. Existe cierta necesidad de mejorar la empatía entre IT y otros departamentos. La comunicación sigue siendo un déficit en los roles profesionales tecnológicos.
Se tiene que hablar un lenguaje común entre los diferentes departamentos implicados en el desarrollo (seguridad, diseño, usabilidad, programación, etc.).

El perfil profesional en el sector IT

El programador a día de hoy se sigue considerando como administrativo y no debería ser así. Es una persona que tiene capacidades para hacer un determinado trabajo (lenguaje) y debe mantener siempre este perfil aunque ascienda a posiciones de gestión de equipos.
Uno de los problemas que se detectan es que la carga directiva de equipos a veces recae sobre personal de comercial que carece de los conocimientos necesarios en aspectos técnicos y se produce un choque de entendimiento.
El departamento de programación no tiene por qué evolucionar a puestos directivos; debe vivir en su propio ecosistema de trabajo.
Se deben potenciar las estructuras circulares y no piramidales. A la hora de organizar equipos en procesos de transformación digital se deben forjar estructuras profesionales más amplias y menos estructuradas. El gestor del equipo debe ser una persona que conozca el producto y sepa resolver problemas sobre el terreno. Un gestor debe saber realizar la labor de “pegamento” de equipos y contar con los conocimientos técnicos.
Cada programador es mejor que el jefe de equipo porque dedica más horas a trabajar en el proyecto, frente al jefe que se centra en la gestión. Sin embargo, el jefe de equipo debe tener visión panorámica de la situación para tomar decisiones de manera acertada.
No todos los programadores quieren ser jefes de equipo. Tampoco todos pueden ser jefes de equipo. El perfil del programador tiene que ser especialista en la tecnología y que tenga capacidad para entender y comprender todos los problemas de la empresa (organizativos, financieros, etc.).

La formación del departamento de tecnología

Facilitar ir a eventos y participar en ellos genera interés sobre el producto y brinda oportunidades formativas para los profesionales.
Permitir que el personal participe en cursos pagados total o parcialmente por la empresa. Hay que considerar la formación como un valor más de la empresa.
Los cursos deben ser elegidos por los trabajadores y aprobados por la empresa. Se debe apostar, además, por un ecosistema donde varios trabajadores puedan participar en cursos de manera colectiva incluso en horas de trabajo.
La autoformación es necesaria y habitual en el sector IT, pero resulta a veces caótica porque se crean perfiles muy diversos. Apostar por formación organizada en el entorno de la propia empresa unifica conocimientos.
El factor tecnológico se está comenzando a hibridar con el factor de marketing. Los ingenieros comienzan a entender que se trata de generar un producto de valor, no solo de programar. Los de marketing deben aprender algo de desarrollo y los de desarrollo en cuestiones de marketing.

¿Cómo se fideliza al profesional de IT?

Existe demasiado movimiento profesional en el sector IT. Hay mucho movimiento, robo de talento por mejora de condiciones, etc. Es bastante fácil pasar de una empresa a otra con mejoras de condiciones salariales.
Para evitar el perfil del “mercenario IT” que es muy común, es necesario que el trabajador sienta la empresa como suya. Más sencillo a menor tamaño del equipo profesional. Apostar por gente de confianza a la que eduquemos en el entorno de la empresa y que sepan trabajar realmente en equipo. Hay que apostar por la transparencia y crear conciencia de trabajo en equipo.
Hay que cuidar los pequeños detalles en la oficina para crear Team Building y potenciar el “salario emocional”: trabajador que se siente satisfecho por el entorno de trabajo: herramientas, formación, libertad para expresar ideas, etc. A veces se consigue más aportando un ordenador de trabajo más potente, otra pantalla, móvil de empresa o una mejor silla que con un aumento de sueldo.
Para fidelizar talento: conciliación laboral y personal, ofrecer teletrabajo total o parcial (dependiendo de la empresa), escuchar al trabajador. A veces las decisiones para acercarse al trabajador no tienen impacto real sobre el presupuesto de la empresa y compensan psicológicamente al trabajador.

La externalización de departamentos

Lo que “da el dinero” no se puede externalizar.
No se puede deslocalizar tareas que requieran del conocimiento.
Elementos que sí se pueden deslocalizar: gestión de comunidad en comentarios de aplicaciones. Se deben poder deslocalizar tareas que no dependan directamente de la toma de decisiones en el seno de la empresa.
Deslocalizar puedes si das un buen servicio. Se puede crear un ‘mix’ que permita ahorrar costes y que cree un ecosistema que funcione y que mezcle trabajos internos de la empresa con aliados externos.
Para externalizar correctamente se necesita crear un entorno de trabajo colaborativo con herramientas apropiadas de gestión.
Existen diferencias de criterios a la hora de recurrir a la nube como soporte para las empresas tecnológicas. Para herramientas de uso interno, algunos prefieren instalar las aplicaciones en sus propios servidores, pero se adaptan a las necesidades de los clientes si desean servicios alojados en la nube.
Problema de la externalización en la transformación digital: se externaliza y se olvida del conocimiento cuando el proceso avanza. Nos desentendemos y perdemos el control del conocimiento. ¿Qué pasa si perdemos el acuerdo o se fuga el talento en la empresa donde estamos externalizando? Para evitarlo es necesario tener siempre conocimiento de los procesos y como solución contar con un perfil que actúe como intermediario y que vaya captando este conocimiento de forma progresiva para evitar vacíos.